隐约记得一句似曾相似的话，说是越成熟的人越愿意把成功归功于运气。
昨天看到晚点对话吴欣鸿的采访，讲了美图这家公司的CEO如何少年得志，如何跌入谷底，以及如何重生。
故事不太有趣，也没有波澜壮阔。但这场对话中，吴欣鸿讲了一句话叫：“以前不太珍惜运气，后来被错误不断打脸。”
很深刻，也很吸引人。
经历过跌宕起伏之后，他把美图过往的成功归结为为“被时代推着走”。
作为美图大多时候的操盘手，吴欣鸿有妄想，也有机会，甚至一度能更上一层楼。但囿于能力，他掉下来了。在经历过挣扎之后，他选择回到了熟悉的环境，选择做熟悉的事。
挣扎后，他和美图又活了过来，然后总结说：“不切实际的野心和存在局限的认知，会摧毁一家公司。”
而如果要活着甚至活得好，需要：“1、战略要与能力匹配；2、不能随便消耗资源；3、要有核心竞争力。”
坦率的说，晚点的这篇文章很普通，但对话中吴欣鸿的沟通很坦诚，坦诚到第一次阅读的时候，很难感受到这是一家上市公司的CEO在描述过往与心得，没有意气风发，只有轻描淡写。
想必，吴欣鸿也真是重生了，毕竟当时的环境按照他的说法是“公司很快就弹尽粮绝了”。
但对旁观者而言，个人的蜕变重要但美那么重要——尤其是在丰富的经验和反思面前。
结合吴欣鸿的访谈，我理解整列了几个问题，聊做笔记：
内因：美图为什么败？
流量战略，盲目平台化（战略不及能力）
能力差在哪里？
1）行业经验差距：比如手机是一个长业务链、重投入的复杂生意，比如导流电商和广告本身的复利是不如订阅的；
2）业务认知差距：美拍月活过亿很强，但赛道容错率远不及预期，增长空间却大幅超越认知。
3）潜在的组织结构与布局差距：内容生态运营、分发算法没有布局，重心还是在导流和赚钱的业务和城市
4）业务的单向布局：工具→变现业务，很难形成双向驱动，战略能力偏弱
内因：后来为什么成
聚焦工具，构筑壁垒
壁垒是什么？
1）组织对垂直需求的敏捷反应能力：能洞察需求，一旦确定垂直场景，有了正反馈，就要做规模化的工程投入
2）规模化工程投入：能够避免产品同质化，能够优化用户端的品质提升
3）细分赛道的复制能力
外因：大厂同质竞争干不过？
1）工具类公司的核心优势是赚慢钱，并以此为基础长成一个有壁垒的公司
2）垂直细分大厂做不好：这时候反而会有些小而美的机会，可以专挑大产品的短板去打
外因：如何面对其他业务跨行侵蚀？
其他公司的专业深度有限，手机厂商的原生相机也只能实现一些基础能力，因为他们要做的事太多。
对于美图还有再创辉煌的可能吗？或者重返巅峰的条件是什么？又或者大的成功是怎么产生的？
运气+态势感知+组织形态
- 不是每时每刻都有机会的，所以我们需要遇到机会的运气；
- 遇到机会的时候我们得知道是机会，于是感知即将来临的势能、预判可能性以及下决策的能力是需要CEO突破自我承担的；
- 我们的组织形态需要敏捷，需要对需求和变化有感知，而感知到的可能性需要具备放大的协调能力；
最后，再推荐一张群里看到的图，真是应景。
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